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3.IT企业如何请咨询公司做咨询？
          专家提出，一定要请真正能解决公司问题的咨询公司，不要只关注它的名气；在咨询过程中，被咨询的公司一定要积极配合和参与整个咨询活动，在最后的解决方案中要注意结合企业的实际情况；特别注意把握变革的节奏，不应太超前，否则会引起太大的波动反而咨询效果很差。

          读者问：实达公司曾花300万元人民币请麦肯锡做了营销咨询，但是没有取得预期的效果。我们公司正在考虑想请咨询公司改善业绩考核系统，请问：如何选择咨询公司？在合作中应该注意哪些问题？

          管理专家：随着中国加入世贸组织步伐的加快，中国企业面临的市场竞争更加激烈。在这种大背景下，请外脑协助进行变革，以应对新的市场挑战，已经成为很多企业的共识。但是，对于如何选择合适的咨询公司，如何和咨询公司合作，很多企业并不是很清楚。

          在选择咨询公司之前，首先要做的一件事就是明确咨询的具体目标。如果你想得到市场和行业方面的信息，或者解决比较专业的管理问题，那么最好是选择专门从事这方面服务的公司；如果你想解决比较全面的和宏观一点的问题，那么最好选择咨询经验丰富和咨询业务比较全面的公司。有许多刚成立几年的咨询公司业务范围非常广，从战略到组织，从人力资源管理到信息技术等，什么都可以做，请这种咨询公司是要冒很大风险的。因为，从全球范围来看，目前比较知名的咨询公司起家的时候都是专注于某一咨询业务，如战略咨询、营销咨询、财务咨询等，很少有什么业务都做的公司。尽管咨询公司可以依靠大学或者研究机构，有比较丰富的专家资源，但咨询行为是一个团队的行为，是一个按照成熟的程序和应用成熟的咨询技术进行的比较复杂的智力活动，随便凑几个专家就搞咨询，咨询效果是很难控制的。

          如何考察一个咨询公司是否有能力解决你的问题？最保险的方法是看它过去的业绩，但有时由于商业保密的原因，可能很难得到这方面的资料。这种情况下，
          可以请咨询公司对企业进行简单了解后，请他们提出解决问题的思路，以此来考察其实力。特别要注意的是，要选择适合你自己的，而不是选择实力最强的咨询公司。它可能的确是全球知名的咨询公司，但不一定能够解决你的问题。每个成熟的咨询公司在一段时间内都会有自己的市场细分和客户定位，针对特定的企业，都有最“拿手”的业务。比如某一家咨询公司原有的优势是做财务咨询，最近两年才开始涉足人力资源业务，尽管它的总体知名度很高，但也没有充足的理由推断它的人力资源咨询业务也同样很强。

          如果你想解决某个局部的管理问题，请了一家专门做这方面咨询的公司，一定要考察这家公司是否站在企业战略的角度考虑问题。比如人力资源管理咨询，
          很重要的是结合企业的战略和业务去做咨询，特别是业绩管理体系的建设，业绩指标的设定实际上是落实企业战略的具体行动。如果一家咨询公司仅仅是靠人力资源管理本身的技术解决企业的问题，最后的结果可能只是一堆很漂亮和“科学”的咨询报告而已。

          在确定了咨询公司之后，很重要的一点是考察咨询组成员的背景情况和人员结构，主要考察他们的知识情况、经历和咨询业绩。有的咨询公司业务很多，但本身的人才资源有限，又不平衡业务数量和质量的关系，“见活就揽”，这是很危险的做法。因此，你要考察他们现时能否派出最得力的顾问来。至于人员结构，最好是互补型的，比如经验型和理论型的搭配、年轻的和年长的搭配等等，尤其是综合性的服务项目更要有这样的人员结构。

          在与咨询公司的合作中要注意哪些问题？首先要把咨询的目标沟通清楚，包括文字上的沟通和心理上的沟通，不要等咨询过程中再讨论这些问题。磨刀不误砍柴功，前期多花一些时间把问题找准（这是企业和咨询公司双方共同的责任），把项目具体的目标界定清楚，对咨询项目的成功至关重要。

          其次，在合作中要把双方的角色搞明白。对于企业变革咨询，我的观点是，企业永远是改革的主体，咨询公司不能替代企业的主动思考和行动，咨询起到的作用就是“咨询”的作用。有的企业很省事，把问题交给咨询公司就万事大吉了：这就是公司的问题，两月后请你提出解决方案！如果没有企业的主动思考和积极参与，只是咨询公司着急，即便提出最先进的方案，对于企业来讲，很难真正认同，从而也很难落实这个方案。因此，在咨询全过程中，企业应该比咨询公司还要主动和积极，项目牵头人应是企业的领导人才对。对于中国企业来说，这一点尤其重要。大部分的情况是，方案并不复杂，但要扭转大家的观念很难，触动个人的既得利益更难。

          再者，企业要做好动员工作。企业主要领导人要召集相关管理人员，把咨询的目的讲清楚。绝大部分的管理人员对于企业改革还是支持的，但需要事前通气，不要仓促地请咨询公司进入。特别是人力资源管理咨询，需要管理人员配合填写岗位调查问卷等，如果没有事先充分的沟通，他们很可能填写不真实的信息给咨询公司，因为他们首先想到是不是要裁员等等不利于本部门的事情。

          另外，要学会选择性吸收咨询公司的咨询成果。严格来说，如果咨询公司遵照合理的咨询程序来做的话，最终的方案应该是具有很强的操作性的。但是，即便如此，企业也要再审视一下具体实施时的条件是否具备，是否分步实施，是否变通一下。

          最后，要坚定地推行既定方案。就像推行一项管理制度一样，贵在坚持，要抱有只许成功不许失败的信念。任何一项变革措施都会有很大的阻力，根本没有所有的人都叫好的变革，除非那不是真正的变革。在遇到阻力时，领导人的决心和力度是最关键的。

          提到要搞业绩管理体系建设方面的咨询，更需要发动全体管理人员参与咨询项目，而不是请咨询公司来具体设计每个岗位的业绩目标。咨询公司站在企业整体的角度对现有的系统进行诊断，并提出独立的完善建议，然后，请咨询公司对管理人员进行培训和指导，细化完善方案。通过这样的互动过程，管理人员才能够认同新的业绩管理方案，并掌握了业绩管理的技能。业绩管理体系的建设需要较长时间的实践才能够成熟，因此，不要期望很快就见到咨询的成效，尤其是职能部门的业绩管理一直是个难题，需要其他管理部门的支持才能够很快完善，如全面预算管理、目标管理的完善等等。